Разработка стратегии и структуры компании
В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции ...
Самоменеджмент - это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации.
Пример современной японской компании. Nissan-Renault
Что касается практиковавшегося на японских предприятиях перераспределения рабочих кадров в зависимости от обстоятельств, то эта тенденция сохранилась в весьма необычном виде - французско-японский альянс предопределил обмен кадрами и передачу разнообразного опыта не только в рамках одной фирмы, но и в рамках самого альянса, и, по мнению самих участников, явился причиной успеха на мировом рынке.
Организация производства и труда. С внедрением в жизнь Плана возрождения «Ниссана» была не сильно изменена система производства, принятого в Японии. Техническая сторона производства оставалась самой сильной стороной компании, Карлос Гон подтверждал, что завод в Сандерленде (Англия) - образец для подражания, а завод в Смирне - лучший завод в Северной Америке. Однако деловые процессы, связанные с функционированием этих производств, нуждались в пересмотре.
Традиционный взгляд на бизнес как на коллективный путь к успеху был отвергнут: для выживания «Ниссана» были проанализированы взаимоотношения со всеми партнёрами и поставщиками, и среди них были выбраны лишь те, кто способствовал его развитию, остальные попали в разряд побеждённых, которые должны были сами искать выход из ситуации. Такое решение вызвало большой поток критики со стороны проигравших сторон, зато оставшиеся партнёры в результате стали налаживать более тесные и продуктивные связи. При этом конкурентный подход позволил сплотить силы не только рассматриваемой компании, но и компаний конкурентов.
Здесь важно отметить момент, заключающийся в том, что японские корпорации являются «открытыми», прозрачными для делового мира. В них поддерживается гласность информации как внутри компании: любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития, так и вне её: не зависимо от того, плохо или хорошо идут дела в фирме, важно оповещать об этом всех заинтересованных лиц. Первое обуславливает гармоничность отношений в коллективе и укрепляет корпоративные связи, второе позволяет заручиться поддержкой, как со стороны потребителей, так и других компаний, особенно, когда есть необходимость признать ошибки и получить помощь.
«Ниссан» совершил и то, и другое - практиковались абсолютная гласность при оглашении трудной ситуации, в которой он оказался, многочисленные выступления и публикации, в том числе консолидированные квартальные и годовые отчёты о деятельности, что не входило в практику японских корпораций, которые представляли отчётность только головной компании, чтобы скрыть убытки многочисленных филиалов. Как итог: «Ниссан» заручился поддержкой огромного числа лиц и организаций, в том числе и японского правительства, которое пообещало позаботиться обо всех людях, пострадавших в результате реорганизации «Ниссана».
Что касается непосредственно рабочих моментов, то, оценив высокое мастерство производственных отделов, французские аналитики ужаснулись работе коммерческой и маркетинговой служб. «Хорошие инженеры, но плохие продавцы». Если «Тойота» для реализации своей продукции нанимает независимые компании-концессионеры, то в «Ниссан» сбытом занимались специальные филиалы, принадлежавшие самому «Ниссану», руководство которых состояло из заслуженных работников компании, завершавших здесь свою карьеру. Последние в бóльшей степени были озабочены социальным благополучием своих коллективов, чем эффективностью деятельности. Для выхода из этой ситуации было принято решение нарушить традицию и начать закрытие пунктов продаж, а затем предложить менеджерам торговых предприятий выкупить этот бизнес у «Ниссана». Таким образом, делалась ставка на традиционно самую эффективную часть японских предприятий - производство, которое предполагалось направить на создание новых, более конкурентоспособных автомобилей с присущим Японии качеством, с тем, чтобы торговые компании сами были заинтересованы в создании и поддержании дилерской сети для «Ниссан».
Для этого потребовалось сделать упор на старый, проверенный време-нем, японский лозунг - «нововведения». План возрождения предусматривал выпуск двенадцати новых моделей автомобилей. Ставка делалась на «March» - первую изготовленную на общей платформе с «Рено». Этот мини-автомобиль из нижнего ценового сегмента соревновался с тойотовской «Виц» и моделью «Хонды» «Фит» и уже через три месяца после выхода на рынок победил в этом соревновании. К тому же «Ниссан» вновь запустил проект «Z», основанный на модели «Датсун 240-Z» - спортивного купе, невероятно популярного ещё в 60-х гг. (особенно в США), но устаревшего из-за неудачных модификаций. Это событие привлекло много внимания и определило успех рекламных и сбытовых кампаний «Ниссана».
Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО Уют)
На
сегодняшний день стратегии развития предприятия - это основополагающий стержень
в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое
развитие предприятия, повышение ...
Теории мотивации трудовой деятельности персонала
Высокая мотивация персонала является одним из важнейших условий
успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников
на работу с высокой отдачей, без высокого уровня прив ...